Adieu le catalogue ancestral de 1200 pages et bonjour le tout digital ! Depuis la reprise de La Redoute par Nathalie Balla et Eric Courteille en 2014, l’entreprise a opéré un virage à 360° pour devenir un géant du e-commerce. Retour sur cette transformation totale avec Philippe Berlan, directeur général en charge de la partie commerciale et retail.

Rapprochement entre La Redoute et Les Galeries Lafayette

Culture Formations. Avant toute chose, Les Galeries Lafayette viennent d’annoncer une prise de participation de 51 % de La Redoute. Qu’est-ce qui a motivé ce rapprochement ?
Philippe Berlan. Cette opération s’inscrit dans notre certitude qu’il faille allier le digital et les espaces physiques (ce que l’on appelle le phygital) pour créer le magasin de demain. Nos deux entités sont en effet très complémentaires en la matière. Les Galeries Lafayette sont expertes dans les boutiques en centre-ville et l’expérience client premium tandis que nous avons développé des compétences indéniables en vente en ligne. Notre rapprochement s’inscrit d’ailleurs dans la même lignée que le rachat de Whole Foods Market par Amazon et le partenariat de Google avec Walmart.

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C.F. Ce doit être une belle récompense pour La Redoute qui amorçait un plan social il y a encore quatre ans…
P.B. C’est en effet une grande satisfaction pour nous d’être reconnu par un acteur tel que Les Galeries Lafayette. Cela montre qu’en 4 ans depuis la reprise de La Redoute la direction et les salariés ont su créer de la valeur ajoutée. Nous allons d’ailleurs poursuivre le plan de transformation entamé en 2014 avec à nos côtés un nouvel actionnaire pour nous soutenir et nous permettre d’aller encore plus loin.

Les moments difficiles de la Redoute

C.F. Avant de devenir un leader du e-commerce en France, La Redoute a traversé des périodes plus difficiles notamment avec l’arrivée d’Internet. En quoi le web a-t-il changé la donne ?
P.B. Avant Internet, La Redoute et les vendeurs par correspondance avaient développé un certain nombre de compétences que les autres commerçants ne pouvaient pas avoir : savoir-faire un catalogue papier par exemple et livrer directement des clients particuliers.

Ainsi, pendant une longue période, les acteurs de la VPC devaient faire face à une moindre concurrence. L’arrivée d’Internet a cependant ouvert le marché de la vente à distance à tous, faisant perdre les savoir-faire différenciants de ces acteurs. Nous nous sommes alors retrouvés face à un double challenge : d’un côté faire face à une concurrence accrue et, de l’autre, transformer notre manière de faire en intégrant ce qu’Internet allait changer. Par exemple, le fait de pouvoir proposer des nouveautés tout au long de l’année et plus seulement deux catalogues annuels (automne/hiver et printemps/été). Un défi qui a bouleversé tout notre process de fabrication ainsi que nos relations avec les fournisseurs puisqu’auparavant nous avions l’habitude de préparer tous les produits en même temps pour la sortie des catalogues.

C.F. La Redoute est pourtant l’un des premiers à avoir son propre site Internet en 1994. Pourquoi l’entreprise n’a-t-elle pas réussi à prendre le virage du numérique ?
P.B. Nous sommes l’une des premières entreprises à vendre par Internet dès les années 1990/2000 et nous savons très bien le faire ! Notre principal problème était plutôt cette concurrence accrue du jour au lendemain. Il est vrai aussi que nous n’avons pas assez pris en compte certains points. Nous avons tardé par exemple à aller au bout de la transformation, ce que nous faisons actuellement. Il fallait prendre conscience que notre ancien métier de VPC était totalement fini, nos ventes doivent être 100 % digitales.

Culture Formations La Redoute Philippe Berlan

C.F. En 2014, Nathalie Balla et Eric Courteille reprennent l’entreprise alors proche de la fermeture. Quelles ont été les clés du succès de cette reprise ?
P.B. Ce fut d’abord un choc culturel. Un choc parce que l’entreprise a failli fermer mais aussi un choc dans la nouvelle manière d’être managé. La Redoute est une entreprise très vieille (180 ans cette année). Elle a traversé la révolution industrielle et la révolution commerciale qu’a représentée l’arrivée d’Internet. Nous avions l’habitude de prospérer sous la tutelle de grands groupes. Internet a cependant complètement bouleversé notre économie.

A partir de 2014, en tant qu’entreprise indépendante, nous avons dû nous adapter à notre environnement en adoptant un mode plus agile, plus réactif, plus entrepreneurial. Nous sommes plus exigeants dans la réalisation car nous ne pouvons pas nous permettre de rater un projet. Nous sommes plus ouverts sur le monde, à l’affut des dernières innovations. J’ai l’habitude de dire que nous ne sommes pas une start-up mais un restart-up. Notre ambition de changer de culture s’est traduite notamment par notre volonté de solliciter les salariés pour qu’ils soient actionnaires ou associés en lançant le Fond Commun de Placement d’Entreprise, dit de Reprise. Aujourd’hui, deux tiers des effectifs sont associés au capital. C’est un défi compliqué mais passionnant !

La transformation digitale de La Redoute

C.F. Deuxième étape, la transformation digitale de l’entreprise. Quels ont été les grands travaux de modernisation ?
P.B. Nous avons dû passer par une transformation complète à plusieurs niveaux :

  1. Concernant notre offre, nous avons modernisé les produits que nous concevons et fabriquons avec tout un travail sur les collections, le design, le positionnement, etc. Il a également fallu changer tout notre processus de fabrication avec des lancements de produits nouveaux tout au long de l’année. Une habitude difficile à prendre, nos produits étant encore récemment trop souvent développés en début de saison plutôt que de manière régulière.
  2. Pour la manière de vendre, nous ne pouvions pas arrêter le catalogue papier du jour au lendemain, au risque de perdre une clientèle acquise de cette manière. Or, un catalogue de plus de 1000 pages diffusés en millions d’exemplaires représente un coût conséquent. C’est pourquoi nous opérons depuis trois ans une transition vers le digital avec des catalogues plus nombreux et plus courts. Nous développons en parallèle d’autres leviers de vente purement digitaux comme les réseaux sociaux, les moteurs de recherche et la publicité en ligne.
  3. Pour le site e-commerce, nous avons mis en place un volet important sur l’expérience digitale avec des enjeux de performances du site en termes de temps de réponse et de web responsive, mais aussi l’utilisation de la data et de l’intelligence artificielle pour personnaliser les messages.
  4. Enfin, Amazon a complètement bouleversé le marché en banalisant la gratuité et la rapidité des livraisons. Pour faire face, nous avons transformé nos process logistiques avec comme challenge de livrer gratuitement dès le lendemain de la commande. Pour cela, nous avons investi plusieurs dizaines de millions d’euros pour un nouvel entrepôt plus performant et au bénéfice du client.

C.F. La digitalisation complète de La Redoute signifie-t-elle l’abandon des circuits de vente traditionnels ?
P.B. Comme je le disais tout à l’heure, je ne pense pas qu’il faille abandonner les catalogues et les boutiques physiques mais au contraire profiter de la complémentarité entre le digital et les canaux traditionnels (le phygital). C’est ce que font d’ailleurs les pure players en ouvrant des magasins avec pignons sur rue. Les deux représentent un attrait que le web n’a pas encore su gommer malgré des tentatives de création d’univers de plus en plus immersifs. Le catalogue papier permet ainsi de présenter nos offres et d’être présent physiquement dans les foyers. De même, les magasins physiques offrent une expérience différente du net. Beaucoup de clients préfèrent essayer les produits avant de les acheter, via une présentation dans un showroom.

Finalement, le phygital est un concept assez nouveau : hier, il y avait les magasins physiques ; aujourd’hui, tout se digitalise ; et nous évoluons vers des concepts convergents associant des magasins différents de ce que l’on connait et des sites Internet qui vont changer car associés à une boutique physique. C’est une problématique que nous suivons avec intérêt car nous pensons qu’il s’agit du chantier d’aujourd’hui pour demain.

Les grands enjeux de la Redoute

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C.F. L’objectif de La Redoute était d’atteindre l’équilibre en 2017. Le pari sera-t-il réussi ?
P.B. Nous sommes en tout cas en bonne route pour y parvenir d’ici à la fin de l’année. Nous avons déjà atteint notre premier objectif qui était d’obtenir une croissance et de stabiliser notre chiffre d’affaires. Il ne faut pas oublier que nous avons exécuté il y a trois ans un plan social de 50 % de nos effectifs en France, soit moitié moins de personnel pour un business équivalent. Supprimer 1 178 emplois est quelque chose de très sensible et il est généralement difficile de s’en relever. Pourtant, ce qui caractérise la transformation de La Redoute, ce sont toutes ces choses accomplies en si peu de temps. J’ai rarement vu des cas dans ce contexte de plan social se relever si rapidement.

C.F. Pour finir, quels sont vos grands chantiers à venir ?
P.B. La rapidité des évolutions technologiques et le challenge imposé par la concurrence font que nous sommes en mutation permanente. Quand je suis arrivé, les choses étaient très figées et monolithiques. Désormais, rien n’est acquis. Nous devons constamment nous transformer et nous n’en sommes qu’au début… Par exemple, aujourd’hui, le nerf de la guerre est de prendre le tournant du mobile. Pourtant, cette technologie est déjà quelque part derrière nous. Demain, l’interface de vente ne sera plus un écran mais un assistant vocal. Nous allons donc revoir notre manière de vendre car on ne commande pas de la même manière avec la voix qu’avec des photos. Nous devons anticiper ces révolutions, ces mutations, qui vont avoir lieu dans les années à venir tout en gardant un enjeu de positionnement de produits et de compétitivité des prix.

Propos recueillis par Mélodie Moulin

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